O Planejamento Estratégico para os Negócios Farmacêuticos

INTRODUÇÃO

A indústria farmacêutica é uma das mais rentáveis do mundo, por outro lado, apresenta riscos elevados. A cada dez mil substâncias pesquisadas, apenas uma chegará às prateleiras das farmácias (drogarias) na forma de remédio. Por esse motivo, estes remédios tornam-se cada vez mais caros devido aos custos elevados das pesquisas. Contudo, a lucratividade alta é uma forte justificativa para incentivar os investimentos em pesquisas, com valores que oscilam em âmbito mundial, em torno de 60 bilhões de dólares ao ano. O setor farmacêutico constitui um segmento que cresce com uma perspectiva de 8,1% ao ano e se caracteriza como um mercado monopolizado e/ou oligopolizado cujas empresas líderes estão sediadas nos Estados Unidos e Europa com subsidiárias presentes em inúmeros países.

No Brasil, o setor produtivo que envolve a indústria de produtos farmacêuticos, medicinais e veterinários movimenta anualmente recursos da ordem de 10 bilhões de dólares. Nesse setor da economia, as empresas multinacionais controlam cerca de 80% da produção brasileira de medicamentos.  As indústrias transnacionais dominam o mercado há muitos anos, porém, nos últimos 20 anos houve mudanças importantes. Com a implementação da lei de Patentes e dos Genéricos, o mercado brasileiro começa a tomar um formato diferente: ao lado dos conglomerados transnacionais desponta uma indústria nacional forte e competitiva.

Essa dominação deve-se ao fato de que essas empresas trabalham com plantas de produção e/ou formulação instaladas no país. Por outro lado, as empresas com capital nacional, responsáveis apenas por cerca de 20% do faturamento do setor, têm suas atividades voltadas para a farmacotécnica, ou seja, as empresas, principalmente estrangeiras, importam a matéria-prima pronta, produzindo no Brasil apenas o medicamento.

Com as mudanças ocorridas nos últimos anos, em âmbito mundial, no ambiente dos negócios da indústria farmacêutica, agravadas pela globalização produtiva e financeira, têm imposto sérios desafios para o setor. O aumento da competição dos medicamentos genéricos, a fusão de várias empresas, os trâmites mais restritos para aprovar novas drogas e os custos para desenvolver novas moléculas fazem com que os laboratórios repensem suas estratégias, buscando racionalizar a utilização dos recursos e maximizar a eficiência.

Um instrumento gerencial que pode auxiliar as empresas a se guiarem nesse ambiente dinâmico e competitivo é o planejamento estratégico. O planejamento permite que as empresas delineiem estratégias a serem perseguidas, baseadas em uma análise ambiental, visando à obtenção de vantagens que proporcionem sucesso nas relações competitivas com o mercado. Cabe aos administradores, portanto, comandarem o processo de planejamento estratégico conscientemente e considerando a realidade empresarial, avaliando-o periodicamente e preocupando-se com sua efetiva implementação.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é o processo administrativo de desenvolver e manter uma adaptação estratégica entre a organização e suas oportunidades de mudança mercadológica. Este processo é realizado com o desenvolvimento de uma missão clara da empresa, objetivo e metas, estratégia de crescimento, e planejamento do portfólio do produto. Desta forma, Kotler (1994), afirma que “o propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro”.

Segundo Goold e Campbell (1998), o planejamento estratégico é mais eficaz em organizações que buscam uma estratégia ampla e integrada para o desenvolvimento das unidades de negócio, sendo que a atenção destas está focalizada sobre vantagem competitiva em longo prazo.

As etapas para o planejamento estratégico, de acordo com Fischmann & Almeida (1993), são respectivamente:

- Avaliação da estratégia vigente: Qual é o caminho que a organização vem seguindo? Qual é a sua função?

- Avaliação do ambiente: Conscientização das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos para o cumprimento da missão.

- Estabelecimento do perfil estratégico: Propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

- Quantificação dos objetivos: Viabilidade dos objetivos traçados.

- Finalização: Resumo do Plano Estratégico em um pequeno documento.

As etapas de implementação começam após a finalização do planejamento estratégico, que segundo Fischmann & Almeida (1993), são:

- Divulgação: transmitir aos elementos de decisão da empresa, o que se espera na sua alçada de atuação.

- Preparação da organização: treinamento, plano de incentivos, mudanças de estrutura, desenvolvimento de sistemas de informações.

- Integração com o plano tático: colocar no orçamento as idéias do Planejamento Estratégico, integrando as decisões administrativas e operacionais com as estratégicas.

- Acompanhamento: para assegurar o cumprimento da estratégia estabelecida, deve-se avaliar e controlar a implementação; se não for possível o cumprimento, alterar a estratégia.

As causas mais comuns de falhas do planejamento estratégico são:

- Antes do início da elaboração: estruturação inadequada do setor, ignorância da importância e significado do planejamento, não-preparação do “terreno” para o planejamento e desconsideração da realidade da empresa.

- Durante a elaboração: desconhecimento dos conceitos básicos, inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos, defeitos na elaboração em si, período de tempo inadequado, ineficiência dos responsáveis pelo planejamento, dissociação com o processo de inovação, excesso ou falta de simplicidade, formalidade e flexibilidade e pela baixa credibilidade ao planejamento.

- Durante a implementação: inadequação no controle e avaliação e a interação inadequada com os funcionários.

Em uma análise estática, comporta as fases de planejamento financeiro (cumprir o orçamento anual) e o planejamento com base em previsões (prever o futuro). Por outro lado, considerando uma análise dinâmica, apresenta as fases de planejamento orientado externamente (pensar estrategicamente) e administração estratégica (criar o futuro).

Muitas empresas possuem estratégias implícitas às suas rotinas. Assim, deve ser considerada a importância de se explicitar as estratégias das empresas, pois desta forma é que as organizações poderão analisar se o caminho escolhido será útil, se trará vantagens, se provocará ou ajudará a obter sucesso nas relações competitivas e na relação com o mercado.

Para se chegar à administração estratégica, o planejamento estratégico é uma das etapas, seguido do desenvolvimento estratégico e do controle estratégico.

PRODUÇÃO DE MEDICAMENTOS

Os medicamentos podem ser classificados em oficinais, especializados e magistrais. Os oficinais são aqueles cujas formulações são encontradas nas monografias de Farmacopéias ou Formulários Nacionais. Os especializados ou especialidades são as prescrições farmacêuticas apresentadas ao mercado em embalagem própria, destinada a ser entregue ao consumidor com alguma designação ou marca privativa. Por fim, existem os medicamentos magistrais, preparados em farmácias de manipulação Prista.

O mercado farmacêutico é classificado em quatro segmentos: medicamentos de referência (marca ou inovadores), similares, genéricos e OTC (Medicamentos de venda livre sem necessidade de receita médica), porém, deixa de incluir neste mercado os medicamentos manipulados em farmácias magistrais hoje presentes em grande parte dos municípios do país.

Os medicamentos de referência são produtos inovadores que normalmente são pioneiros no tratamento de determinadas doenças, registrados na ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) através da comprovação científica de sua eficácia, segurança e estabilidade..

Os medicamentos genéricos são aqueles aprovados em testes de bioequivalência que garantem uma eficácia igual à do medicamento de referência podendo substituí-los, ao contrário dos medicamentos similares que, apesar de conter os mesmos princípios ativos, não foram submetidos aos referidos testes. Os medicamentos magistrais são preparados a partir de uma receita médica com associações medicamentosas ou dosagens específicas para um determinado paciente ou ainda com princípios ativos e dosagens idênticas às especialidades farmacêuticas.

AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DO SETOR FARMACÊUTICO

 A Indústria

A estratégia predominante na indústria farmacêutica é a da concorrência pela diversificação de produtos e não mediante preços, com uma tendência de concentração por classes terapêuticas pelas empresas transnacionais Médici, Beltrão e Oliveira apud Rossi.

A estratégia de diferenciação neste mercado se dá quando uma empresa, normalmente uma transnacional, coloca no mercado um produto inovador, ou através de produtos similares em que se busca a diferenciação através do nome comercial da embalagem, da forma farmacêutica ou do canal de distribuição. A indústria de medicamentos genéricos opera com embalagens padronizadas e formulações bioequivalentes aos medicamentos de marca. Sua estratégia de posicionamento no mercado é a liderança total de custo e negociação com os pontos de venda.

A introdução dos medicamentos genéricos no mercado brasileiro provocou forte efeito sobre a estrutura de mercado gerando um movimento de pulverização a partir da substituição dos medicamentos de marca pelos genéricos, que também está exercendo alguma influência na redução dos preços dos medicamentos ainda que não tão significativa.

O mercado de genéricos tem se apresentado como fator decisivo na redução de preços de medicamentos nos Estados Unidos onde chega a ocupar cerca de 50% das prescrições médicas.No Brasil, o governo tem buscado incrementar a produção e oferta destes medicamentos estimando que dentro de pouco tempo 1/3 do mercado será ocupado pelos genéricos.

A Estratégia Competitiva do Setor Magistral

O que se observa no mercado magistral de medicamentos ao longo das últimas duas décadas é um cenário de constantes mudanças. No início eram poucos estabelecimentos voltados principalmente para a dermatologia ou a homeopatia com foco na individualização da prescrição.

As necessidades do mercado função, principalmente, das lacunas deixadas pela indústria farmacêutica e a falta de uma legislação específica proporcionaram novas oportunidades para o setor que progressivamente passou a atender outras especialidades médicas. Até a metade da década de 90, o setor era claramente dividido entre manipulação alopática e homeopática.

Com o advento do medicamento genérico, a classe médica passou a prescrever cada vez mais medicamentos utilizando a denominação comum brasileira (DCB), ou seja, o nome do princípio ativo ao invés da marca registrada, porém, normalmente sem ressaltar o termo “medicamento genérico”, o que permitia seu aviamento por qualquer estabelecimento magistral.

O aumento da circulação destas prescrições gerou, entre outros fatos, uma transformação no mercado fazendo com que praticamente se extinguisse a divisão entre estabelecimentos alopáticos e homeopáticos. As farmácias se estruturaram no sentido de atender a ambas as prescrições. Por outro lado, inúmeras empresas varejistas que apenas comercializavam medicamentos passaram também a manipular. O cenário atual é o atendimento a quase todas as especialidades médicas por um número expressivo de estabelecimentos.

A estratégia competitiva inicial foi baseada na diferenciação, porém, diferentemente da indústria, sem foco na inovação. Para conseguir uma inserção no mercado, as empresas buscavam ocupar o espaço deixado pela indústria, produzindo aquilo que esta não oferecia. Posteriormente, priorizando a diferenciação, passou-se a oferecer associações medicamentosas ou dosagens específicas para um determinado paciente através de uma prescrição individualizada.

A partir da entrada dos genéricos no mercado, a estratégia competitiva do setor sofre grande transformação. Percebe-se como oportunidade de mercado competir com estes medicamentos, oferecendo uma formulação similar, não bioequivalente, porém, com preços mais baixos. Neste momento, a competição passa a ser por liderança de custos tanto em relação à indústria quanto interna, entre os diversos estabelecimentos. Por outro lado, ao competir com a indústria farmacêutica, o setor mantém a estratégia de diferenciação com as prescrições personalizadas que são seu verdadeiro nicho de mercado, entretanto, a competição entre as farmácias tem sido por liderança de custos forçando a uma queda generalizada nos preços e na rentabilidade destes estabelecimentos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

No mundo da indústria farmacêutica o crescimento exponencial de pesquisas, novas tecnologias e novos campos, como a biogenética, a revolução do setor, aumentaram a tendência de diferenciação, particularmente das grandes empresas. As estratégias do setor farmacêutico para maior crescimento foram relativamente divergentes, com tendência redução, devido a pouca margem de marketing que os produtos oferecem, principalmente porque requerem efeito imediato e seguro.

Em função dos órgãos fiscalizadores da macroeconomia, da área de saúde e da defesa do consumidor a mobilidade do setor apresentou-se muito pequena. Como era esperado, o setor farmacêutico possui alta rentabilidade devido seus produtos serem de necessidade pública, atendendo a uma área sensível da vida humana que é a saúde.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ARAGÃO, R. J. C.; NETO, S. P. S.; VILAS BOAS, A. A. Gestão Estratégica de uma Indústria Farmacêutica de Sucesso. III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. RJ, Brasil.

BACHEGA, S.J. ; ANTONIALLI, L.M. Planejamento Estratégico em uma Empresa que atua na Indústria Brasileira de Produtos Veterinários. Minas Gerais, Brasil.